原文标题：富士康成本死局
 
　　仅仅半年间，富士康（深圳）已经沦为了一座“死亡工厂”。

　　5月26日晚间，一名男工从高楼飘落，他在结束了自己生命的同时，也让富士康半年来的“连环自杀”事件增加到12起。

　　此时，富士康正在面对的不仅是被全民围观的尴尬，自杀事件当事人及家属的赔偿，更重要的是，如何避免随时可能发生的“十三跳”！遗憾的是，对富士康的了解愈多，愈感到一种难以释怀的无力感。

　　因为，这家全球最大的代工工厂，早已踏入了一个成本死局。

　　为什么是现在？

　　在富士康，被奉为管理圣经的“郭台铭语录”第九十一则称，“对事情的观察：望远镜、放大镜、显微镜”，通过这些“工具”总能看到事物的本质。

　　遭遇全民围观的富士康，其内部的每个细节都已经被媒体用这三种“工具”一一扫过。也正因如此，我们很容易还原这个工厂的真实情景：一个庞大、冷漠的封闭式厂区，奉行效率文化，要求员工“动作标准化”，却并非人们想象中的“血汗工厂”；一群在工作时如尺子般精确的工人，长期“自愿”加班，他们中的大多数人甚至连同宿舍室友的名字都叫不上来。

　　尽管任何人都能从这些情景中寻找一条条年轻生命坠落的原因，不过，很多人仍会忽略掉一个问题，为什么这些坠落如此密集地发生在2010年？事实上，精确化、标准化在富士康是一以贯之的管理哲学，无论是过去，还是现在。在富士康，员工自杀事件也并非始于2010年，只不过，那时候，每年不过发生一两起，而到了2010年，这类悲剧却接二连三地发生。那么，到底是什么力量推倒了富士康员工自杀的“多米诺骨牌”呢？

　　人员增了成本降了

 
　　以代工为盈利模式的富士康在2008年已开始进入寒冬。

　　彼时，随着国际金融危机的全面爆发，富士康面临着订单减少、价格下降等多重打击，这直接导致富士康国际（为富士康庞大帝国中的一部分，主营业务为手机代工，是一家香港上市公司）2008年度净利润较2007年下滑高达83.2％。

　　“当产品定价下降30％，你首先一定要让订单数量增加30％，接下来再多下超过30％的订单，才增加三成营收，但问题是你一定不可以增加30％的人力！”在《郭台铭与富士康》一书中，有这样的描述。

　　顺着这样的逻辑可以推断，在富士康，只要影响企业利润的其中一个因素出现下降，员工利益就会成为被牺牲的对象。因为，在生产量增加后，如果人力成本不相应增加，那么，就只有两种办法，一是提高每位员工的工作效率和强度；二是降低员工工资，以将节省出的成本用于招聘更多员工。

　　不过，富士康面临的情况显然更加糟糕。面对着2008年影响收入的两大因素的全面下降，郭台铭选择了在竭力争取订单的同时，直接降低人力成本。

　　富士康国际2009年的财报显示，截至2009年底，公司员工数量达到11.7万名，相比2008年增加了9.7％，但员工成本总额却同比减少28％。而人均成本更减少达34％之多。

　　在巨大的盈利压力下，本来就如机器般运转的工人们被进一步地“机器化”，且是更加廉价的“机器”。

　　然而，人，终归不是机器。于是，当这些年轻的生命完全被机器侵占，潜藏的自杀倾向开始蠢蠢欲动。

　　解不开的结

　　郭台铭有他的无奈。

　　即使竭力缩减成本，富士康国际的毛利率仍一直呈下降趋势。财报显示，这家公司2009年整体产品毛利率为5％，2008年为6.9％，而2007年为9.2％。此外，公司净利润继续下滑，2009年，富士康国际仅实现净利润3900万美元，较2008年同期锐减67.77％。

　　有媒体曾经报道过，富士康在供应链上是零利润的尴尬。当外商全面控制原材料的供应，甚至是后续相关的物流、维修、培训、用工等费用时，富士康能赚取的就只有人力成本差。况且，如果再为了接到更多订单而在与外商的价格谈判中再行让步，这中间的差价将被进一步挤压。

　　代工曾经给富士康创造了巨额财富，现在却将它带入了死胡同。我们可以通过一个简单的计算来感受富士康的利润之困：2009年底，富士康国际共有员工11.87万名，当年实现净利润3900万元，那么，在每位员工年收入增加2000元的情况下，富士康国际2009年的净利润已被瓜分殆尽。

　　“连环自杀”愈演愈烈之时，郭台铭也做出了一些努力，比如请高僧做法事、请心理医生辅导、在4层以上楼房安装防护栏等，但这些举措屡被指责为浮于表面。

　　其实，他不会不知道问题的症结在哪里。但富士康的利润是建立在将员工“机器化”的基础之上的，这决定了郭台铭很难、甚至不可能在这点上做出改变。

　　当然，如果他不改变，“连环自杀”的魔咒就不会解开。这就像一场瘟疫，既然已经扩散蔓延，就只有一味对症的药才能祛除。